在黨的十六屆三中全會上，胡錦濤總書記提出了堅持以人為本、全面、協(xié)調可持續(xù)的科學發(fā)展觀。這是新一屆中央政府在新的歷史階段作出的重大決策，是黨和國家事業(yè)全面發(fā)展的重大戰(zhàn)略思想。企業(yè)學習實踐科學發(fā)展觀，不僅是一種理論學習，更重要的是對自身歷史發(fā)展的反思和對未來發(fā)展的戰(zhàn)略思考。用科學發(fā)展觀的思想指導華匯的各項工作，不斷推進企業(yè)“以人為本，全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展”。

一、       華匯的以人為本，是理念在體制和機制層面的落實

人是發(fā)展的前提、也是發(fā)展的動力，更是發(fā)展的目的。它表明了人在經(jīng)濟社會發(fā)展中的主體地位。以人為本就是要切實尊重人的權利、一切為了人的利益、緊緊依靠人的參與、重視提高人的素質?？茖W發(fā)展觀提出的以人為本是企業(yè)生存發(fā)展的根本，也揭示了企業(yè)與個人之間的關系。以人為本，這里“人”既是指企業(yè)的每一個人，同時也指企業(yè)所有人構成的整體。華匯認為，從“企業(yè)與人”的關系角度理解以人為本，必須要避免不講原則的“和諧”，也要突破單一的“人力資源”角度，要從多個層面來理解“以人為本”。

第一個層面，“人”是企業(yè)唯一的主體，企業(yè)本身就是“人”的構成。無論企業(yè)的大小，從事行業(yè)的性質不同，企業(yè)實質上是“人”發(fā)展的載體和平臺。這一特性在設計咨詢服務企業(yè)體現(xiàn)得更加明顯。華匯認為，人的發(fā)展實際與企業(yè)利潤追求是高度統(tǒng)一的：只有員工發(fā)展了，企業(yè)才能發(fā)展；同樣，只有企業(yè)發(fā)展了，員工也才能獲得更大發(fā)展?；谶@一理念，華匯從體制安排上，通過技術和管理骨干持股，承認企業(yè)的所有者就是員工，承認華匯是員工不同階段發(fā)展的一個穩(wěn)定平臺。在員工持股基礎上，又創(chuàng)造性地提出“在崗持股，崗變股變“的機制，通過這種淘汰和更新機制，來尊重、促進員工的發(fā)展。

第二個層面，“人”是企業(yè)的最重要資源?！百Y源論”的本質在于開發(fā)利用，因此，對于企業(yè)來說，如何長久地用好這一資源是企業(yè)不可回避的工作重點，也是“以人為本”的現(xiàn)實意義。華匯以如何激勵、激發(fā)員工的工作能力為出發(fā)點，構建以績效為導向的考核機制，并建立多層次的培訓體系。包括建立和完善多層次的法人治理體系，以董事會對經(jīng)營層的考核，經(jīng)營層對員工的考核逐級推動考核。同時，在集團和公司層面均積極推動管理和技術培訓，力爭為人力資源增值創(chuàng)造條件。

第三個層面，“人”是作為獨立個體存在，其具有企業(yè)性和社會性。在過去很多年里，與企業(yè)相比，個人是弱勢的。但在以人為本理念下，強調個人的獨立性。華匯充分強調個人的獨立性，并為個人創(chuàng)設盡量寬松的環(huán)境。華匯的核心價值觀是“共同的企業(yè)，共同的事業(yè)”，就濃縮體現(xiàn)了華匯充分尊重員工個人在企業(yè)的地位，以及其作為社會人的心理感受。

二、       華匯的全面、協(xié)調發(fā)展，是多要素、多角色、多效果的全面協(xié)調發(fā)展

華匯的全面協(xié)調發(fā)展，是包含體制機制、人力資源、生產(chǎn)技術、市場營銷、企業(yè)文化等多要素在內的全面協(xié)調發(fā)展。華匯自改制以來，形成了基本適應行業(yè)特點的體制與機制，促進了企業(yè)發(fā)展。在人力資源方面，形成了地域領先并有一定吸引力的人力資源發(fā)展平臺。在生產(chǎn)技術方面，華匯具備地區(qū)領先的生產(chǎn)技術能力，并積極進行技術創(chuàng)新，提升自身能力。在市場營銷方面，構建了比較完整的集團營銷服務體系，并建立和拓展全國化的市場布點。在企業(yè)文化方面，形成鮮明的企業(yè)愿景，和被員工廣泛認同的價值觀和行動指南。

華匯的全面協(xié)調發(fā)展，是包含不同公司、不同部門、不同崗位的多角色全面協(xié)調發(fā)展。華匯目前的業(yè)務涉及建筑、巖土、市政、交通、能源、環(huán)保、房地產(chǎn)、旅游規(guī)劃等領域，集團一方面注重對各業(yè)務模塊的把控，另一方面積極發(fā)揮業(yè)務之間的戰(zhàn)略協(xié)同效應，基本形成了各業(yè)務和各公司的協(xié)調發(fā)展。而業(yè)務與公司的協(xié)調發(fā)展，必然需要有內部能力的支撐。華匯的人力資源、財務、市場、技術部門通過多年的實踐，已經(jīng)建立一套完備的制度體系，和較強的執(zhí)行能力。在集團發(fā)展過程中，內部的“董事會—集團經(jīng)營層—管理中層—生產(chǎn)或管理人員”的能力均得到有所側重的發(fā)展，基本形成“戰(zhàn)略能力——經(jīng)營落實能力——理解執(zhí)行能力“的崗位能力組合。

華匯的全面協(xié)調發(fā)展，是包含產(chǎn)品質量、生產(chǎn)規(guī)模、品牌信譽、資金實力、社會貢獻的多效果全面協(xié)調發(fā)展。華匯是較早實施ISO的設計企業(yè)，注重通過全面的質量管理和“技術質量年“等重點工作，落實質量理念。在生產(chǎn)規(guī)模上，華匯位列ENR60強和全國十大民營建筑設計企業(yè)，是同類地區(qū)中唯一獲此殊榮的企業(yè)。在品牌信譽上，華匯獲得了200多項部、省、市級獎勵，作為企業(yè)代表在行業(yè)協(xié)會有廣泛影響，在異地開拓中，憑借品牌信譽有效減少了開拓難度。在資金實力上，集團固定資產(chǎn)接近7個億，超越了一般建筑設計企業(yè)的層次。同時，華匯積極承擔企業(yè)公民責任，在高校機構設立獎學金、在大地震中積極捐助款項等行動，作出了一定的社會貢獻。

三、       華匯的可持續(xù)發(fā)展，是順勢而為的創(chuàng)新帶來的持續(xù)發(fā)展

華匯的企業(yè)歷史上，已經(jīng)完成了三個關鍵環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，克服了制約發(fā)展的主要困難，實現(xiàn)了過去一個階段的持續(xù)發(fā)展。

第一個環(huán)節(jié)，是華匯的體制創(chuàng)新。華匯作為浙江省首批改制企業(yè)，體制改革缺乏先例，而華匯以“摸著石頭過河”的創(chuàng)新思維與勇氣完成了從事業(yè)單位到企業(yè)的變革。通過改制，使得華匯從聽行政上級話的“單位”變成具有自主經(jīng)營決策權的“企業(yè)”，使得華匯從遠離市場不關心經(jīng)營的主體成為貼近市場主動經(jīng)營的實體，使得員工從“等、靠、要”的“國家人”，成為積極進取的“企業(yè)人”。這一創(chuàng)新行為解放了生產(chǎn)力，保障了在下一個歷史階段的發(fā)展。

第二個環(huán)節(jié)，是華匯的業(yè)務創(chuàng)新。傳統(tǒng)設計院固守于建筑設計一個小環(huán)節(jié)，而華匯緊緊抓住當?shù)厥袌龅陌l(fā)展機遇，積極向設計兩端進行業(yè)務延伸。業(yè)務的創(chuàng)新增加了華匯集團與市場的接觸面，在一地設計市場總體空間限制的情況下，“多頭開花，多頭結果”，獲得了更大的效益和發(fā)展空間。同時，業(yè)務的延伸和資本的運作也為集團實現(xiàn)“工程建設全過程服務”提早布局奠定基礎。這一創(chuàng)新行為顛覆了傳統(tǒng)設計院的概念，拓寬了業(yè)務價值鏈，提升了企業(yè)的整體實力。

第三個環(huán)節(jié)，是華匯的地域創(chuàng)新。華匯歷史上作為一家地級設計院，所在地區(qū)沒有直轄、省會、計劃單列等前綴。如何能夠突破地區(qū)市場的束縛、吸引人才的瓶頸，克服三線城市在業(yè)務上毫無輻射力可言的窘迫，從地區(qū)性走向全國化？2003年以來，華匯實施了積極擴張戰(zhàn)略，通過并購擴張，用短短4年時間實現(xiàn)了異地業(yè)務從零到占集團主營業(yè)務半壁江山。這一創(chuàng)新使得華匯成功規(guī)避了2004年前后的經(jīng)濟危機，避免了“把雞蛋放在一個籃子里”的生存尷尬。

這些關鍵環(huán)節(jié)的創(chuàng)新，是基于華匯對“社會勢、行業(yè)勢”的準確判斷和順勢而為的行動?？沙掷m(xù)發(fā)展，必然是因變而變的，一成不變的企業(yè)面對的必將是一條死路。在以人為本、全面協(xié)調發(fā)展的基礎上，企業(yè)只有具備創(chuàng)新能力，才能真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

四、       面對未來，華匯必須清醒認識自己，時刻不忘科學發(fā)展的要義

學習實踐科學發(fā)展觀，必須以科學發(fā)展觀不斷更新我們的行為和思想。要時刻不忘科學發(fā)展觀的第一要義是發(fā)展，堅持以企業(yè)發(fā)展為中心，堅持用發(fā)展的辦法解決前進中的問題?；仡櫄v史，是為了展望未來。華匯在過去的歷史上，取得了一些成功。成功使人欣喜，但也可能使人因循守舊，固步自封。

我們應當看到，我們生存的社會和經(jīng)濟環(huán)境正在發(fā)生變化，企業(yè)內部也在發(fā)生變化，集團發(fā)展帶來的要求也在發(fā)生變化。我們要居安思危，企業(yè)的發(fā)展不進則退，安于現(xiàn)狀就可能面臨被歷史淘汰。面對集團發(fā)展戰(zhàn)略的在建設事業(yè)上全方位，全過程，全國化發(fā)展的要求，我們應該清醒地認識到我們需多不足：我們既缺乏足以支撐全國化發(fā)展的技術隊伍和整體實力，同時也缺乏相應的市場營銷經(jīng)驗，更缺乏集團整體聯(lián)動拓展全國市場的意識和緊迫感。我們是否能繼續(xù)遵循以人為本，是否能繼續(xù)能保持全面協(xié)調發(fā)展，是否能在目前“生活小康”的情況下，繼續(xù)保持艱苦奮斗和創(chuàng)新的勇氣，這些問題都值得我們重新審視。

企業(yè)失敗的原因有很多，但是，成功的根本要素是相似的，要保持這些成功要素，需要華匯依然是個年輕的企業(yè)，一個有思想充滿活力的企業(yè)。只有這樣，“百年華匯”才是可以期待的。